唯有执行者才能成为战略设计者

明茨伯格提出战略有时候会以各种奇怪的方式出现，那么什么叫做奇怪的方式呢？他打了一个比方说，一个陶艺师可能原本想塑造一只猫，但作品还没完成粘土就坍塌了，坍塌后的泥土形状像一头牛，“我们是不是可以做一头牛呢”？这就是一种奇怪的方式，甚至一种偶然的方式呈现。有的时候一种过失可能会变成一种机会，一种“危”有可能会变成一种'机"，所以我们经常说'危机“，这种局限可能激发出一种灵感，让我们重新对战略进行制订。

 微信能够成功某种意义上是360的危机造成的，华为今天终端的成功某种意义上也是华为整个终端团队崛起反思形成的。所以我们认为战略有时候是以一种奇怪的方式出现。

明茨伯格认为，真正好的战略就是一边依托灵活性，一边依托组织学习。他非常认同IBM公司制定战略的方法，他说这是一种伞形战略，就像一把伞一样，这种伞形战略强调的是上下协同，而不是一种简单的分层，上层会更多思考方针方向，下层也会思考方向，但更多的是思考细节，大家一起思考，但各有侧重。在这过程中，我们特别强调，唯有执行者才能成为战略设计者。战略绝对不是顾问设计出来的，也不是某一个人来设计战略然后别人去执行的，而是执行者自己就是战略的设计者。这就要求我们在战略制定的过程中，低级别、低层级的员工一起纳入到战略的思考中，因为低级别的员工和高级领导本质上都是战略的执行者，低级别的员工他们就是“手艺人”，他们并不懂战略的理论，也不懂分析、不懂数据，但是他们天天接触客户，天天接触市场，他们是有这种战略感觉的，这种感觉要拿过来，让他们成为战略的制定者。

优秀的管理者在战略的制定过程中，会非常注重过程的管理。这种过程的管理包括关键人才的培养、过程的控制、工作的推动、结果的考核、敢于过程中去决策，他们也非常注重要把员工团结在一块，一起去思考战略如何形成。所以我们看到了明茨伯格大师是非常实战的，这是一种很落地的草根型的制定战略方法，绝对不是顾问写一个战略报告扔给执行方去执行。

战略和变革之间怎样找到平衡？明茨伯格对这段的理解也非常有价值，他说变革是要持续的，但是不是天天变，要有一定的稳定性。只有持续坚持一个战略才有可能把战略实现。这让我想起华为20多年来实际上只坚持了一件事情，就是不管是人多人少只做一件事情 ——“数据搬运”，坚持下来最终做到了世界第一。但是华为是一个持续变革的公司，虽然他在不停的变革，他并不是把战略给变了，把企业文化、价值观给变了，他只是不断地去调整方向去执行和满足这个战略和企业文化价值观，所以我想这个就回答了一个问题，战略和变革之间的关系，变革是实现战略的手段，变革要注重对战略的稳定性，就是不能不停地变。战略变革是一个长期工作，但是他也是有一定的波段的，在一定阶段达到一定效果就需要稳定，然后依据环境的变化，再驱动性的变革，不能够不停地变化，尤其是战略和文化不能不停地变，这就会导致整个组织的紊乱，这是明茨伯格非常重要的忠告。

明茨伯格也提出一种量子战略论，这来自于量子物理量子力学，什么叫做量子战略论呢？真正的战略其实没在别人那里，他可能就在你的组织的某个角落，你有的时候真的不需要从零开始了，你需要的是把他变成一个模式，最后形成一个方向。他说这个话是非常非常有意义的，我们在后面的篇章会看到，包括像《创新者的窘境》提出，大公司为什么会死掉，就是因为大公司有很多星星之火没有被发现、没有得到成长、包容和提高，这些创意和新的想法最终在组织中死掉。一个好的团队，尤其是那些大公司，要善于用量子战略去探寻和发现在组织中已经有的“星星之火"，能够把他们培养出来,形成一种模式，最终形成战略的方向，这也是大公司能够基业长青的关键。

大公司不能沉溺于、习惯于原有的某种模式，打比方说柯达、诺基亚这样的公司，他们是一个新技术的提出者，但这些新技术在组织中并没有被发现反倒被竞争对手抢了先，被竞争对手做大做强。关键并不是这些大公司发现战略的能力不够，而是他们转型的能力不够，塑造战略做大的能力不够。所以明茨伯格坚决反对把战略家仅仅看作是一种规划师或者空想家，坐在台上阐述一种宏伟的战略然后让别人执行。他认为战略家应该是发现新模式的人，主动学习的人，管理战略，帮助战略逐步形成，并有意识的孕育战略的人，他对战略做出定义，同时也推动团队去推动战略。所以明茨伯格对战略下这个定义— 塑造战略， “塑造”就是一种奉献精神、经验、对企业的熟悉和理解、亲身的接触、掌握细节、工匠精神、和谐感、整体感，塑造背后还有一种对组织和团队深深的爱。

明茨伯格强调战略不能够不停地发生变化，一定要有稳定性，这就告诉我们，什么都可以变，什么不可以编，像战略和文化不能天天变，因此我们做战略不能把他做成一种标准化工作。我们会发现我们如果已经既定看到了一个很稳定的想法和战略，我们可以例行化的去推进去演变，但是往往很多战略并不是通过我们例行化走完一个流程得到发现的，比如像我们刚刚说的奇怪的战略。所以明茨伯格认为战略是一个学习的过程，如果照搬竞争者的战略，就算走完了一个战略的流程，往往结果也是错的。

明茨伯格最后有一段话说：和站在陶车前的陶艺师一样，一个企业需要理解过去，理解自身的行为模式，了解自己的潜力和能力，塑造战略就像驾驭手艺一样，要求自然而然融合未来、当前和过去。明茨伯格还提出战略有的时候还要靠一种直觉。