项目管理与自主管理有何不同

项目管理与自主管理有何不同

概述：本文是2015年10月，针对内蒙古蒙东电力公司通辽建设项目筹建处，来沈考察管理中心业绩时的交流内容，后经整理成文可供相关员工参考。

1 模式不同：经验表明，实体经济仍以经验管理为主，仍强调社会分工。自主的项目管理，一般会因临时组织管理机构的人力资源不对称，或管理流程、岗位、制度不健全，可导致“仅有一次教训，无二次经验”的“会战式”现象发生，“杀敌一千，自损八百”，得不偿失。很难保证工期、质量、安全和限额投资等目标控制。

2 定位不同：成熟的建设项目管理，一般按“目标管理、措施保障、动态控制、节点考核”原则作为指导建设项目全过程的管理工作。

3 科学决策：以管理方多年搭建的专家团队和投资人代表作为决策层，进行技术、费用和管理等专有知识的决策咨询。以管理方驻地工程师作为执行层，依据事先编制的各类管理文件和技术文件，采用工程例会、工地现场的巡视、旁站、平行检查和信息管理等控制手段，保障管理目标按期实现，减少“拍脑袋、拍胸脯、拍大腿、拍屁股”现象发生。

4 合同认知不同：强调契约精神，发挥合同管理灵魂作用。样本级合同选择、修改与评审应作为合同管理的充分且必要条件。写实招标文件的通用条款、专用条款和协议书内容级约定，并写实各项关联性要约。协调各合同关联方：设计、总承包、专有技术分包、设备采购、造价咨询等工作分工，各负其责，资源分享。

5 手段不同：电子化办公的工程信息管理，包括文档、影像均按相关工程档案标准要求，分类和分期编制，实现“有图有真相”的移动可视化管理，争取达到信息对称和资源分享的扁平化网络管理模式。

6 管理流程不同：按国有资产投资要求的审批办法，强调各审批要件的作用和指标管理。施工准备期和施工过程的材料、设备招标和采购，实现与技术标准相关条款对标的技术特征准入制。

一级里程碑计划导入管理；二级分部工程计划施工过程管理；二级扩展工程招标、设备采购、费用支出等资源计划的配套管理。例会控制上述各类管理流程计划的实施。

7 管理创新：可导入以设计为龙头的总承包模式，为贯彻住建部2013年制定的《绿色建筑行动方案》提供内蒙古地区的试点工程样板。应在招标文件中约定“总承包、专有技术分包等施工单位，应具备深化设计能力，可采用“花钱买服务”方式具备深化设计能力，实现其细节施工，避免仅靠“照图施工”再犯事后“经验主义”失误。

可推行土建设计和装修设计平行设计方式，尽量避免因视觉为主、流线为辅的多元化评价而导致的拆改等资源浪费。可推行建筑信息模型系统（BIM），主要用于指导和管理施工过程的消防、空调、给排水、电力等机电设备综合管线避让验证等事前控制。

案例1 ：东北大学超算中心（1130万亿/s）

列为沈阳市2013年迎接全运会的一号工程。本中心主导编制的投资估算。其中，1.5万㎡建安费用为1.5亿元。竣工结算额与其相等，实现了限额投资控制。

本中心邀请专家与美国、日本、德国等计算机标准对标，其能源中心配置和相关冗余度已超越了国家标准。

本中心建议推行的建设计和装修设计平行设计方式得意充分应用，采用的中庭（BIM）空间构成和效果图，实现了所见即所得，没有任何因设计缺陷导致的拆改。