中国企业员工培训的根本（连载六）

管理基于管理对象的需要，员工培训属于人力资源管理的基础部分，所以培训的内容必须根据员工的需要。有趣的是员工口头表达的需要并不是他们根本的需要，其实他们大多数人并不清楚自己到底需要什么，这就像企业老板希望企业越大管理越完善越好一样，是一种错误的认识。无论什么人，其基本需要是人与事的平衡，认识与行为的平衡。企业的规模与管理水平应该与老板的格局相平衡，员工的综合素质水平应与岗位工作的需要相平衡。员工最需要的是，对做人的认识和做人的标准，以及对做事的认识和方法的掌握。

通过梳理我把员工培训分为两个层次四大块，即领导层员工的培训，普通员工的培训。第一块是做人之道的培训，解决为什么做人、做什么样的人的问题。第二块是做人之德的培训，解决怎么做人问题。第一第二块解决的是做人道德。第三块是做事之道的培训，解决为什么做事的问题。第四块是做事之德的培训，解决的是做事的原理及方法问题。

老子说：“有之以为利，无之以为用”。意思是形式为解决问题提供了有利的条件，真正发挥作用的是其空虚部分（指导思想），员工培训必须虚实相依，有内容有形式，先务虚后务实。掌握不住员工培训的根本就会拘泥于形式，掌握了员工培训的根本任何有利于员工养成的形式都是好形式，就像坐车一样，客人喜欢坐的位置就是上位。员工培训有根本无常式。

可以这样认为：企业与员工之间所有的相互作用都是培训，无论在职培训或是专门培训以及以会代训。理性的领导对下属的培训应像水银泻地无孔不入，率先垂范、行不言之教。员工培训的主体应该是各部门主管而不是HR部门，人力资源管理部门的任务是计划、监督、控制与服务。

第一个阶段主要是基础培训，两层四块同步进行。这样看来不太突出重点，没有“分科之学”（科学），其实这正是中国人系统解决问题的传统。关键是要把握住问题的实质，否则一塌糊涂。

第一件事是晨会，所有员工包括领导层员工都不习惯，因为之前的管理模式是人治管理模式，制度与形式不健全。这时候的晨会突出的是形式而不是内容，是队列而不是工作，时间上尽可能短。整队之后集体点名，不用指纹机。点名之后三言两语鼓舞士气，解散。这种以会代训培训形式应该作为培训的常态，目的在于行为上的习惯强化与养成。在有限的时间内，大部分时间用在整队列上。整队列的目的不在于队列齐不齐，而在于养成服从命令听指挥的习惯。点名的目的在于使员工有受重视感和加强员工之间了解，虽然只有不足200人的小企业，在用指纹机签名时候应该的组织内部社交范围很小，常态在本班组之内，再大一些在本车间范围，跨部门人际关系比较冷漠。本来人治管理容易滋生小团体、小山头，互不见面签到形式阻碍了员工情感交流的机会。看似先进的指纹机在这种情况下并不适合企业文化养成的需要，看似落后的点名方法在这个阶段是合适的，只有合适的才是合理的。