解读美国现代医院财务管理（上篇）

我们都知道医院财务是医院生存和发展极其重要的组成部分，其财务管理早就已被列入医院管理课程中，重要性和实践也越来越接近企业。当然与企业也有着很大的区别。

对于企业来讲，创收的方式主要包括：增加生产线、增加现有产品价值、增加市场份额，以及提高效率。但对于复杂的医疗市场而言，增加医院的收入并非如此简单。

波士顿贝斯以色列医院原院长保罗·莱维（Paul Levy）认为，医院的主要利润来源于临床、科研、慈善筹款、投资回报以及销售智力资产和知识产权。临床和科研占绝大比例，是医院的主要收入来源。增加医院临床收入，主要依靠增加床位及增加医院治愈疑难杂症的能力。医学科研经费对于医院而言相对稳定，不会在短时间内有较大的变动。

（1）设计和整合整个患者就医的“收入循环”（Revenue cycle）。“收入循环”指病人从进入医院挂号、注册开始，直至医院得到保险报销的全流程。顺畅的“收入循环”的建立需要涉及医院许多部门，其中重要的部门包括：患者预约及注册，医疗和护理病历书写，电子信息系统，保险报销，日常财务管理和患者服务。医院首席财务官与首席运营官合作以及其他医院高管合作，使患者在就医过程中财务相关流程顺畅，保证医院顺利获得保险报销。

（2）分析医院患者不同商业保险类型的比例和为医院提供的收入。并根据医院为各个保险公司用户提供的服务数量和质量，以及未来的病种发展趋势与商业保险公司进行谈判，为医院争取更高的报销比率。

现代医院管理越来越重视财务预算制度在医院财务管理中的应用。预算制度并不是一种形式，而是从高层管理到基层员工日常工作的一种思维方式和文化。当每年年末开始计划明年工作的时候，临床和职能部门主管需要在本年收入和成本决算的基础上，计划下一年度主要的工作以及收入与成本预测。每个部门的成本经过层层汇总，最后到主管副院长手里，由主管副院长与主管财务的院长进行最后审核，并通过该部门的预算。通常，医院整体预算与各大部门预算需要向医院董事会汇报，并每个季度汇报执行情况。

对于临床科室收入和成本的预测，医院财务部门通过与外部咨询公司或政府公共卫生部门合作，获取比较准确的人口普查数据，以及当地各病种发病率数据。在这些数据的支持下，医院各科室可以在本科室去年服务量的基础上较为准确地预测下一年科室的服务量，并结合患者保险种类的比率和趋势，计算出未来一年预期的收入、成本和利润。

财务预算制定和评估有中期评估和调整的过程。在财政年度进行到1/2 或1/4 的时候，部门管理者会将实际发生的成本和获得的收益与制定的预算进行比较，将比较的结果进行评估，根据实际情况将预算进行合理的调整，这种方法也叫作“浮动预算制度”（Flexible budgeting）。

财务部门利用财务分析、数据支持和建立模型的能力参加医院重要战略决策，成为美国现代医院管理核心文化之一。现代医院管理的重要特点之一是利用数据和分析作为决策的依据，虽然医院在这方面的工作相对企业起步较晚，但目前美国很多大型医院在进行决策和新项目评估时已经开始使用详细的财务分析作为决策依据。

这些战略决策包括是否发展新科室，是否在一个社区开设新门诊来吸引患者，是否增建住院病房，是否引进一个新科技诊疗设备等医院发展和规划方面的重要决定。

财务部门不仅仅为医院战略决策提供数据支持，更是日常医院运营与质量管理的重要组成部分。

财务部门参与到日常医院运营和质量管理中，可以将运营和质量管理项目的效果量化，并将这些数字展现给医院高管以及临床和职能部门的主管，让他们更加了解并体会到质量提升和日常运营对医院收益的影响，以此提高员工参与其中的积极性。例如，经过财务部门的评估，美国医院平均住院日每降低0.1 天，每年给医院带来的额外收入将达210 万美元。