ERP经验:规划时如何定义指标?

　　一般企业下单给供应商时，会注明备品的百分之几，防止生产报废或质量问题影响出货日期。但实际操作是难以控制，复杂;供应商自己开心送备品，有了就送，没有就不送。

　　当我第一次毕业时，我是一家制造企业的ERPP刚开始工作的时候作，就接受了ERP项目的重大任务。当时，我既紧张又兴奋。上任后，笔者不停蹄地展开调研，向成功企业学习，与ERP厂商洽谈。加班加点，忙了一个月，终于制定了计划。

　　不幸的是，老板一看，就把我打了回来。他说:我不懂技术，我不在乎理论，我只需要具体的指标。我给你项目资金，你要给我具体的指标，比如库存周转率、应收账款周转率、订单错误率等。

　　通过一些搜索，作者发现很少有人做过这个量化指标，有些只是研究指标。没有办法，作者不得不向成功的企业学习。根据他们的实施评估报告和ERP实施前后数据的比较，获得了一些量化指标，如销售订单周期、库存周转率等。经过几天的加班，我终于拿出了ERP的量化指标;最高领导也通过了。

　　当与ERP制造商谈判时，它被卡住了。ERP售前顾问告诉我，我们不能给你这个承诺，我们肯定会达到这个指标;因为ERP的实施不仅取决于我们的合作;我们只能说，我们将显著改善这些指标。

　　最后，量化指标只有不了之。

　　分析：

　　经过几年的项目训练，笔者回头看，发现当时犯了几个错误。

　　首先，过于注重财务指标，要知道ERP的实施不仅体现在财务报表上，最重要的是管理模式的改变和流程的优化。这也是我们在实施评估时应该关心的问题。

　　第二，做量化指标的时候，没有ERP专业人士的参与，感觉有点单相思。

　　从今天的角度来看，我认为这是一个失败的指标，一个失败的报告。定量指标真的可行吗?作者认为这是可行的。然而，这里的指标不仅是财务数字，而且是更广泛的范围。

　　措施：

　　如何定义ERP实施指标?笔者认为，以下意见仅供参考。

　　(一)借助专业人士的力量。

　　我这里指的专业人士不是ERP技术人才，而是企业管理专业人士。如果企业本身有这方面的人才，最好;如果没有，请咨询专门的管理咨询公司。首先，通过业务研究，看看哪些流程需要改进。一般来说，企业在这些方面存在一些问题：

　　(1)应付账款的控制。例如，一般企业是下个月*支付，这给供应商留下了漏洞。最初的交货期是下个月初，他们拼命地在本月底购买，因此，企业仓库，在月检查时，往往库存满。供应商可以提前一个月收到付款。

　　(2)部分企业对超收缺乏控制，导致最终库存增加。

　　(3)对于备品的控制，一般企业在向供应商下订单时，会注明备品的百分之几，以防止生产报废或质量问题影响出货日期。然而，在实际操作中，很难控制和复杂;供应商很高兴送备品。如果他们有，他们就不会送。最后，当质量问题真，仓库就没有了。

　　在做业务调研时，最高领导要亲自参与，专业人士要参与，逐一梳理流程，列出流程中的漏洞，注明优先级，优化哪些流程;现在可以放哪些流程，未来几年可以改进。

　　然后，在选择类型时，ERP制造商应该逐一练习，看看他们是如何控制的;找到合适的控制方法。

　　(二)总结以前的问题。

　　在规划时，总结业务运营中经常出现的问题并总结;总结后，向ERP制造商询问他们是否能有效控制此类错误的发生。

　　以电器配件企业为例，这里通常会出现以下错误：

　　(1)检验标准。由于电力安全越来越受到重视，不同国家的检验标准;您出口的产品应符合当地国家的检验标准，否则将退货。这些标准应反映和控制整个采购、销售、库存和生产环节。

　　(2)颜色和长度。所谓失之毫厘，缪以千里，你的电线直径差一毫米，客户的电器插不进你的电线，就会被判退。

　　(3)环保。随着各国环保意识的增强，环保问题造成的退关问题越来越多。

　　列出这些问题，与ERP实施顾问或ERP提供商讨论，看看他们如何有效地防止这些错误，并要求他们提出一些控制机制。

　　(三)分析财务指标。

　　我们不仅要关注财务指标，还要了解影响财务指标的因素。如上述库存周转率，其计算公式为销售成本/平均库存，注意分母为平均库存，计算公式为(月初库存+月末库存)/2。

　　如果上述供应商到的供应商为了提前收到货款，在月底发货到月初，会导致平均库存增加，库存周转率降低。我们把这些问题分析清楚，放在桌面上谈，看看供应商在月底发货到月初涉及多少金额。如果扣除这个金额，库存周转率就会提高。