如何设计战略

什么是战略

根据《好战略，坏战略》这本书所说，战略就是为了达到某一个目标，而进行调查分析、划定指导方针并设计一系列协同行动。

什么不是战略

一切不符合上述定义的，都不能称之为战略。

0.目标不是战略

比如，有的人说，我们的战略就是每年的净利润增长50%；还有的人说，我们的战略就是要让微信公众号粉丝增加5w。 这些都不是战略，只是目标。战略是实现目标的方法，目标是战略的结果。 这种目标式战略有一个简单的判断方法： 如果把你的「战略」修改一下，又可以完整地套用在任何一个公司和个人身上。 这就不是战略。

1.没有目标的「战略」不是战略

首先解释一下什么叫「没有目标」 1）什么都不想要 内心毫无渴望，就不可能达成战略行动。 2）什么都想要 什么都不敢放弃，哪怕各种目标之间相互冲突。这也是没有目标的表现。

好的战略目标，应该把精力和资源集中在一个或者少数几个关键目标上，而且这个关键目标一旦实现，就能带来一系列的优势和成果。

扬长避短，而不是全面增强。 这一条堪称战略思维的第一性原理。

有些企业通常喜欢说「人无我有，人有我优，人优我变，人变我快」，从战略的角度来看这是一厢情愿的，《孙子兵法》中说： 「故备前则后寡，备后则前寡……无所不备，则无所不寡。」 你防备前面，后面就虚了，防备后面，前面就虚了，所有地方都防备好，那就是所有地方都没有防好。

你什么都想要，就什么都得不到。

2.没有经过调查分析的「战略」不是战略

《孙子兵法》中对此有精彩描述：

“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”

这里的「算」就是调查分析。 有时候，低水平的调查分析也可能得出错误的结论，最终制定一个错误的战略。但至少，等到出错了之后还能追根溯源，寻求改进。如果不经过调查分析，到最后可能连死都不知道是怎么死的。

3.没有指导方针的「战略」不是战略

没有指导方针意味着行动无法落地，或者行动将处于无序状态。 指导方针，是高速路上的护栏，是数学上的可行域，或者边界条件。它指导着人们朝着某些方向采取行动，或者禁止某些方向的行动。「一动不动」和「xjb动」，都是缺乏指导方针导致的。

4.没有协同行动的「战略」不是战略

协同行动有两个主要目的： 1增加对手模仿的壁垒，对手能够模仿你的一个简单动作，但是无法模仿你的全部动作 2.增强战略自身的有效性，战略不是口号，也不是PPT，战略一旦制定出来，就意味着一切活动都要协同起来、连贯起来。否则无法达成目标。

我相信，当你掌握了以上判断标准后，对于网上滥用的各种「xx战略」也就自然有免疫力了。

为什么要学会设计战略

除非你的情况如下，你才不需要设计战略： 1.你处于一个没有竞争的环境当中，不用打败其他人 2.你所有的行动都不用考虑成本问题

但是这在现实生活中几乎不可能出现。

有人说，竞争好烦啊，我就想做个小透明，一辈子love&peace 这么想，你就错完了。

关于竞争，我听过一个很有意思的事情，有个广播电台的人说，最近这一两年，听广播的人越来越少了。以前出租车司机开车无聊，有空就听听电台，后来滴滴出来之后，司机只想着怎么抢单，怎么在软件里多薅点羊毛了，就没空去听广播了，结果无线广播收听率直线下降。

但是搞广播电台的人哪能想到，自己竟然要和一个打车软件抢夺资源！

这个世界的发展，也许长期来看是非零和博弈，从股指的稳步增长也能看出来；但是短期来看，这个世界绝对处处是零和博弈，竞争普遍存在，没有人能够幸免于此。

战略的本质意义，就是「以较小的成本打败竞争者」。

如何设计战略

在战略的定义中已经说过了，有三个步骤，分别是：调查分析、指导方针和连贯性行动。

下面我们来详细说一下这三个步骤。

调查分析

先来看第一步，调查分析。这可能是最重要的一步，因为它直接决定了后续行动的方向，路选错了，一切都错了。所谓「战术上勤奋，战略上懒惰」通常就是由于调查分析做的很草率导致的。

一次有效的调查分析应该能够达成以下目的： 1、弄清楚自己定的目标有没有实现的价值（蛋糕够不够大、好不好吃） 假设现在你是一家信托公司的老板，你通过直觉或是道听途说，拟定了「通过开展家族信托业务实现高额盈利」的初步目标。现在你需要判断这个目标是否有实现的价值。如何进行调查分析？ 判断一个业务是否盈利，需要对市场规模、增速、市场渗透率等进行判断。 市场规模，就是这个生意有多大、增速有多快，要做就做市场大、增速快的行业。 市场渗透率，就是供给能力/市场需求，要选择渗透率低的、竞争烈度低的行业。 你可以通过一系列调查分析、数学建模，得出一个量化数据——「市场规模xx亿、增速xx%、渗透率小于xx%」。 然后你才可以下结论说：这个业务是值得做的。

这里要说的是，要获得一个靠谱的结论没这么简单。所以当你凭借一些模模糊糊的指引定下目标时，下一步的工作就应当是去量化它。如果不能量化，则应该进行更加细致的观察，然后形成定性的认识。

定性分析做的比较好的，比如毛泽东。他结合自身经历，模模糊糊的想到「可以发动农民的力量」。有了这个思路之后，就开始深入基层广泛调查，写出了流传甚广的《中国社会各阶级的分析》，对各阶层进行刻画并且寻找佐证。 其中有这么一段话： 「所谓另一部分贫农，则既无充足的农具，又无资金，肥料不足，土地歉收，送租之外，所得无几，更需要出卖一部分劳动力。荒时暴月，向亲友乞哀告怜，借得几斗几升，敷衍三日五日，债务丛集，如牛负重。他们是农民中极艰苦者，极易接受革命的宣传。」 当时党内的第一种倾向，以陈独秀为代表，只注意同国民党合作，忘记了农民，这是右倾机会主义。第二种倾向，以张国焘为代表，只注意工人运动，同样忘记了农民，这是“左”倾机会主义。这两种机会主义都感觉自己力量不足，而不知道到何处去寻找力量，到何处去取得广大的同盟军。而只有毛泽东创造性地指出中国无产阶级的最广大和最忠实的同盟军是农民，这样就解决了中国革命中的最主要的同盟军问题。

普通人要达到毛这种战略水平，自然很难， 但是至少可以学习他的好习惯——对模糊判断加以分析，形成定性或是定量的材料。简单点说，就是「判断——分析——记录下来」。

2、弄清楚当前自己手里握着的是怎样一副牌（我凭什么拿到蛋糕） 就拿赵括纸上谈兵的长平之战来说。秦国和赵国在长平打了一仗，最后活埋了赵国40万投降的士兵。加上之前战死的5万人，赵国一下损失了45万人。赵括也成了千古罪人，他自己也死在了战场上。 战争开始是秦国攻打韩国，跟赵国没什么关系。韩国顶不住就割地求和，把上党郡献给秦国，以要求秦国撤军。上党郡守冯亭不愿意投降秦国，就派了一个使者来找赵王说，我们上党人民都不愿意跟秦国，愿意做赵国的人民。然后赵王就笑纳了，上党郡愿意加入我们赵国，没问题。 赵王最大的问题，就是不清楚自己手里握着怎样一副牌。 每一种游戏都有它的规则，战争游戏的规则，在《孙子兵法》中的总结就是《始计篇》的五事七计。

孙子曰：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。 “故校之以计而索其情。曰：主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明，吾以此知胜负矣。

如果赵王能够根据五事七计估算一下赵国的力量，也不至于去从秦国的虎口夺食。这是其一。

如果已经做出了这样一个错误的决策，就应该再重新演算一下战争模型，就会知道，应该用经验丰富的廉颇采取守势，毕竟「攻则不足，守则有余」，然后静静的等待局势发生变化。这是其二。

但赵王偏偏听信谗言，选用经验不足的赵括主动出击，而秦军则是由大将白起率领。于是乎，40万赵军全军覆没。

总之，牌好的时候才能主动出击，牌不好的时候就该猥琐发育。时机不到的时候宁可错过，就像斗地主的时候不要一上来就用对二压对三。

记住，当手里的牌暂时不好或者遇到困境时。我建议你问问自己：我到底应该如何做，才能让我的优势变的更加重要，让劣势变得更加不重要

3、弄清楚自己的竞争对手是谁（蛋糕够不够分？门槛高不高）

谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少，其基本原因就是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。

我记得以前在李叫兽的公众号上看到一篇文章： 在某个商城5楼有电影院，然后它在商城的2楼挂了个牌子，上面写： 「可能是全武汉最好的电影院」 这个文案有什么问题吗？ 它最关键的问题就是——没有定位到正确的竞争对手。 通过文案『可能是北京最好的电影院』可以看出，它想要通过证明自己比其他电影院好，来跟其他电影院抢市场。 而这时应该回到看这个文案的真实用户上——他们此时面临的选择是什么？ 既然是商城里面的文案广告，那么大部分用户面临的选择应该是： 『我到底是继续逛服装店，还是去4楼咖啡厅喝一杯，还是去5楼看个电影』 而不是： 『想看电影，到底是应该去5楼的电影院，还是打车去3公里外的电影院？』 既然这样，对这个文案的情景来说，这家电影院的竞争对手应该是『同在一个商城的咖啡厅、服装店、电玩城』，而不是其他电影院。 那么基于这个竞争策略，可以使用的文案可能是： 「逛街累了，不如来场电影吧」

很多人认为『竞争对手』就是自己的同行，其实不是。竞争对手是一切跟你争夺资源的东西，在某个情境下，谁跟你争夺资源，谁就是你的竞争对手。

很多人又要反驳我了，「并不是所有时候都需要竞争的，新兴的事物刚出现的时候就没有竞争对手啊。」 那可未必，要知道，人们在认知一个新事物的时候一定会借用以前的认知经验。 汽车——不就是烧汽油的马车嘛 火车——蒸汽驱动的马车 微博——字数更少的博客 微信——带有对讲机功能的手机qq …… 这些旧有的事物、认知习惯、路径依赖，都是新事物的对手。

必须定位正确的竞争对手，你才有赢的可能。否则，你的每一拳都将打在空气上，不痛不痒。

4、找到KSF(key success factor) 所谓致胜点，有两类， 一类就是找到敌人的软肋。 另一类则是找到自身的利刃。 如果你没有找到这两样东西，就不要开战。 这又好比你玩英雄联盟，如果敌人出ad装，你就出反甲，这是敌人的软肋，如果你是法师，你就出ap装，这是你的利刃。 这是最基本的战略思路。只不过有时候决定胜负的天平如何倾斜的东西，并不会简单的摆在装备商店就是了。

「占中国人口大多数的农民中蕴藏着巨大的力量」就是毛泽东找到的利刃。 「赵国只要主动出击就会迅速灭亡」就是秦军找到的软肋。

很多时候，提出致胜假设是需要灵感的，它有可能就是你在泡澡时的灵机一动，或者是被逼入绝境之后的会心一击。

那么，如何才能找到致胜点？ 调查前例，专家访谈，R&D 一般可以通过这三种方式来获得灵感。

事实上，有了搜索引擎之后，很多你认为是问题的问题都早已经被前人解决过了。只需找到它们即可。 如果通过网络找不到，再去咨询一下行业专家。 如果行业专家还不行，只能自己去研发。 （注意，先搜索再决定要不要研发，不要首先进行研发，因为耗时耗力。）

如何通过自己的研发，找到致胜关键点？ 九个字+三个原则 九个字： 先拆分，再排除，后论证 1、先拆分： 比如你现在想要弄明白的问题是 「冰淇淋行业的下一波机会在哪」 先拆分问题——什么是冰淇淋行业 可按照产业链来拆分： 供应商+生产商+零售商 也可按照不同的冰淇淋产品来拆分: 家庭购买的批发装的冰淇淋+零售店的散装冰淇淋+餐饮行业的饭后甜点冰淇淋 再进一步拆分 批发装的冰淇淋分成几类 零售店散装冰淇淋分成几类 餐饮行业的饭后甜点冰淇淋分成几类 冰淇淋行业的下一波机会就在这些分类当中。

2、再排除： 凭借直觉或者一些较容易获得的数据，对分类进行排除。 比如，你可以凭借直觉或经验推断，中国家庭买批发的冰淇淋比较少，然后就可以简单的认为这部分不会是今后的发展趋势。

你认为零售的散装冰淇淋中的「盒装冰淇淋」有可能成为未来的趋势、并且是你可以把握住的机会。

3、后论证： 为了验证你的假设——「盒装冰淇淋」有可能成为未来的趋势，你需要找到一些数据来支撑 找到近三年来盒装冰淇淋在总销量中的占比变化，以及总销量的变化。看增长率是否可观。 如果增长率较好，则假设被验证通过。如果不行，则回到第二步，从之前被排除项中继续找增长点。

这里需要注意两点： 1 你不能看到三年的增速分别是15% 14% 14%，你就断定这个方向是对的。 你需要再深入思考一下，增长的原因是什么，这个原因还能持续多久。 很多人只看历史数据，然后简单的外推，导致决策出现失误。 比如，2008~2015年以来，由于一系列宽松的货币政策，距离钱最近的金融行业一时风光无限。再看看2018年，由于美联储持续加息，全球经济下行，A股股指一年以来跌了24%。很多金融行业内知名的企业校招都停了。 根据之前的历史数据，就简单认定金融行业具有好的前景，于是转行到金融行业中去的同学们，今年过得还好吗？

2 你需要考虑一下你是否会错过一些指数级机会 指数级机会在初始阶段是非常平滑的，可能增长率很不起眼，但是一旦增长起来，就是神仙也挡不住。 如何识别指数级机会呢？有一个简单的方法，就是看增长的阶数。销量增长，是一个一阶增长；销量的增长率在增长，是二阶增长；增长率的增长率也在增长，就是三阶增长。 阶数越高，机会越好。

三个原则： 假设驱动，2/8原则，基于事实。 假设驱动：假设驱动说白了就是先给出一个尽可能合理的假设，然后再基于假设去推导去设计实验，这是从科研界沿用过来的概念。 2/8原则：在分析的时候抓大放小。比如a因素对于结果的影响有80%，b因素只有5%，那么我们就应该把更多的精力放在a因素上面。 基于事实：所有的论证都是基于事实，而不能基于假设、基于类比，否则你得出的结论就是站不住脚的。

5、设计最小成本等效实验去验证假设 设计最小等效实验，这是所有商业类书籍上都不会提到的一点，因为它源自工程学领域。 比如高铁的设计师想要验证高铁能否适应极端的气候环境，他们不会做出一整列高铁然后再去实地实验，因为这样成本太高了。更好的做法是，仅仅用一小节车厢，构建一个缩减版的环境实验室，根据最严酷的工况，人为设计光照、雨雪、霉菌、盐雾等环境条件。

好战略往往是反常识的，通过理论分析和推演，可能会提升你的信心，但毕竟没有实操过，谁也不敢保证这个战略一定行得通。

所以最好的方法，就是提出假设并通过最小成本等效实验去验证。 举个例子，如果你的假设是「某个中国产品引入美国后可以卖的非常好」。为了验证这个假设，你可以先找到合适的样本人群。比如一百来人。先尝试将产品销售给这些人，如果反响特别好，则你的假设可以得到验证。

当然，并不是所有假设都需要设计试验去验证，尤其是遇到需要速战速决的情况，必须边做边看边调整。

最后，再小结一下调查分析的主要目的： 1、弄清楚自己定的目标有没有实现的价值（蛋糕够不够大、好不好吃） 2、弄清楚当前自己手里握着的是怎样一副牌（我凭什么拿到蛋糕） 3、弄清楚自己的竞争对手是谁（蛋糕够不够分？门槛高不高） 4、找到KSF(key success factor)

调查分析部分，完。

制定指导方针

调查分析完成之后，就要进行第二步，制定指导方针。前面说过，好的指导方针就像是高速公路上的护栏，作用在于引导并且约束人们的活动。指导方针的存在，就是由于战略不可能顾及到行动的方方面面，但是至少要对行动的方向做出一个大致的界定。

乔布斯当年在苹果一蹶不振的时候临危受命，接任临时CEO。他重新评估了苹果当前的问题，认为苹果的产品太多太杂，没有几款是记得住的。在一次产品会上，乔布斯拿起一根记号笔，走到白板前，画了一个2x2的矩阵，横向是「台式」和「便携」；纵向是「消费级」和「专业级」。他说，虽然我们是个有一万名出色员工的伟大公司，但是如果我们的精力过于分散，是不会做出好产品的。苹果的工作，就是做四个伟大的产品，这里面一个格子一个。

后来，他们确实做到了。乔布斯砍掉了90%的产品线，把全部精力投入到之前所说的四个格子中。苹果公司最终起死回生。

乔布斯在白板上画的四个格子就是指导方针。 在我看来，一个完善的指导方针应该规定至少三个方面的内容 套用物理学的概念，这三个方面分别是：力的大小、方向、作用点 回到苹果这个例子，力的大小就是全部精力，方向就是2x2的四个象限，作用点就是四个产品。

再深入一步，究竟使多大的力，方向为什么是这个方向，作用在哪个点上？这些问题就必须结合调查分析来看了，根据调查分析找到的ksf来定指导方针。

设计协同行动

根据调查分析制定好行动方针之后，最后一步是根据行动方针来设计具体的打法，形成一套协同的动作。

各个战术行动之间不能发生内部冲突，所有战术要根据指导方针来进行取舍和修改，要具备连贯性。战略是针对整体行动的，不是针对具体的某件事情。

战略思维最重要的价值观是「扬长避短」，最重要的行动指南则是「协同行动」。

先来讲讲什么是不协同的行动。 刚进大学的同学，往往陷入到「每天都很忙，但又不知道在忙什么」的境地。 既要搞好专业学习，又要当好学生会主席，既要参与创业，还要准备出国留学。 行动a和行动b之间无法相互增强，甚至还存在冲突。这就是不协同的行动。

梁宁问曾鸣，因为阿里投资要求必须控股的原则，失去了美团和搜狗这样优秀的投资标的，会不会觉得可惜？ 曾鸣说，当然不，我们的投资是为了支撑战略，我们需要打通数据，必须控股。

由于不能实现「打通数据」的协同效应，阿里敢于放弃一些优秀的投资标的。这就是战略思维的最好体现。

最终你会发现，只要调查分析做好了，指导方向定好了，就自然知道如何协同行动了。这又回归到了前面的步骤。

正如爱因斯坦所说，如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题。

分析先于战略，战略先于行动。

这篇文章写给每一个正在深夜加班、努力奋斗的人。

愿你们努力的方向是正确的，愿你们打赢战争。