环保商业

商界评论：

环保一直是商业的敌人，被所有追求利润的企业们认为是负担，但有一家企业例外：它是全美最大的户外用品公司

　　它不求获利，是“全球最酷的公司”

　　它为地球请命，第一个自我强征“地球税”

　　它是环保主义者，更是一个永续经营者。

　　我已经做了将近50年的商人，对此我羞于启齿，正如有些人不愿意承认自己是酒鬼或律师一样。我从来没有尊重过这个职业。商业是自然的敌人，它毁灭了土生文化，它杀贫济富，它使来自工厂的废物污染了地球，它必须对这些问题负主要责任。

　　然而，商业还能生产粮食、治愈疾病、控制人口和促进就业，并广泛丰裕我们的生活。它确实可以带来这些好处，并能在不丧失其灵魂的前提下盈利。

　　因此，商业如同一枚硬币，正反两面截然不同。而对每一家持久强盛的公司来说，对于正反两面的平衡，也是企业始终如一地保持价值观、文化观的关键。也就是说，企业的所有商业行为必须建基在环保的理念上和实施上。

　　好产品要避免不必要的损害

　　我是一个户外狂热分子，我经营巴塔哥尼亚公司是一场试验。巴塔哥尼亚公司不应对增长贪得无厌，理应对环境破坏负责，挑战的是传统的商业思维和模式。而优质且有用的产品支撑我们在现实世界里立足，并促进我们实现终极理想。

　　它多功能吗？

　　如果有一件器材可以做两件器材的事情，那为什么要买两个呢？作为户外爱好者，我们希望产品尽可能具备多种功能，因为我们只能将器材拖上山，而无法用越野车运上去。此外，“尽可能少地携带”是许多户外运动爱好者的精神信条，而不仅仅是一种现实考虑。约翰？谬尔（早期环保运动的领袖）喜欢将他的装备减少到只有一个锡罐、一块变味的面包和一件外套。如今，环境因素也进入人们的考虑范围。我们个人拥有的每件产品，其制造、销售、运输、储存、清理到最后扔出去，每一步都会对环境造成一些损害；我们应直接对这些损害负责，我们才是罪魁祸首。

　　这就是原因所在，当我们购买任何产品的时候，不管是生产者还是消费者，理应扪心自问：“有必要买吗？我真的需要一件新衣服去练瑜珈？使用我已经拥有的物品够用吗？它比其他的都要好吗？”

　　你知道的越多，需要的也就越少。飞钓者用一根杆、一只假蝇和一条线，就能比那些带着一大堆装备和鱼饵的笨蛋钓到更多的鱼。

　　它耐用吗？

　　因为产品的整体耐用性实际上也是其最薄弱之处，我们的终极目标是：产品的各个部分在使用相当长时间后几乎同时坏掉。你可以注意到，诸如李维斯牛仔裤这样的伟大产品，如果你发现膝盖上破了个洞，你差不多马上就会发现屁股或口袋部位也有破洞。相反地，最坏的服装类似于电力设备，只要有一个部件坏了，整个设备也就瘫痪了。例如一套泳衣，即使它的腰带被水池里的氯蚀掉了弹性，整件衣服的其他部分还是完好如初。从技术上讲，短裤和电力设备一样，都是可以修复的，但由于修理成本比当初的购买成本还要高，因而这类产品就只能报废。

　　为确保巴塔哥尼亚服装的各个部分拥有大致相同的耐用性，我们在实验室和实地不断测试。我们一直测试到有些部分坏掉，并将其加固，接着看下一步会坏掉哪个部分，然后再加固，直到我们足以保证这种产品整体上的耐用性。这需要一直进行修理，我们会确保它们都是可修复的；我们可以在不触动外套整体的情况下更换拉链。

　　它会造成任何不必要的损害吗？

　　服装的质量责任始于设计师，“不造成不必要的损害”的责任同样始于设计师。

　　我们会对原料和制造过程进行环境评估，这样可帮助我们弄清公司对外部环境的实际影响。有时候，这些评估信息会引导我们提出更多问题；许多时候，我们不得不在“最好的质量”和“不造成损害”之间苦苦挣扎。举例来说，1990年我们遭遇了质量问题，那时我们首次采用再生纸制造产品目录。

　　当然，我们再也不会用工业棉制造服装。我们努力不使用有毒染料，竭力采用可再生原料，而且只与那些有责任感的公司做生意。种植棉花，甚至种有机棉，仍然不是对优质土地最好的利用方式。对我们的一些废料进行回收，用回收而来的苏打充气饮料瓶制造Synchilla夹克……

　　我们必须对自己制造的产品负起责任——从产品的出生到毁灭，从回收到再生，正如建筑师、设计师兼作家比尔？麦克唐纳所言的“从摇篮到摇篮”。它意味着，我们应当采用可无限再生的涤纶或聚合物制造裤子；当裤子不能再穿之时，可将其熔化成树脂，接着再用这些树脂做裤子——如此往复。

　　我最后要说的是，要想避免不必要的损害，最好的方式是制造出质量最好的产品——耐用的、多功能的、美观且简单的产品。

　　员工是解决问题的答案

　　好的产品最终是由人设计、生产的。巴塔哥尼亚公司的员工就是这样的。他们为产品负责，为环境负责，他们正是能解决巴塔哥尼亚所面对问题的全部答案。

　　巴塔哥尼亚的公司文化可以追溯到它的前身——乔伊纳德器材公司。那时他们是一家小公司，致力于为员工和他们的朋友设计和制造世界上最好的攀登工具。公司的老板和员工都是登山爱好者，没有人把自己当商人看。工作满足了创造产品的欲望，我们得以做那些既有用又有趣的事情，去制造员工们攀登所需的美观、实用的登山器材。工作的同时也满足了挣钱的需要。

　　与之相比，巴塔哥尼亚自然是一个规模更大、更庞杂的公司。目前为巴塔哥尼亚公司缝制衣服的大多数人大概永远不会穿它们。然而，我们还是尽可能聘用那些同时是巴塔哥尼亚忠实顾客的人作为公司员工。我们喜欢穿上自己设计、制造、销售的衣服，与自己的产品建立直接联系。我们不必试着“像顾客那样思考”。同为顾客的一员，当产品不能达到期望之时，我们会感到失望；而当产品满足所需，便会感到自豪。

　　也就是说，我们寻找的核心员工，是那些乐意尽可能多花时间待在高山和野外的人。毕竟，我们是一家户外产品公司。正如医生绝不会容许他的前台接待员在办公室抽烟一样，我们也不会让公司的销售展台出现一群穿白衬衣、打领带、挂吊带裤的身材走样的伙计。假如首先染上了“室内”文化，我们就很难继续制造最佳的户外服装。所以我们寻找那些“邋遢鬼”，比起待在办公室内，他们在野营地或河流上更能舒适自在。当然如果他们具备胜任所聘职位的优秀证明会更好。

　　不过，对于那些拥有专业技能的员工，我们也同样欢迎。即使他们中有些人从未尝过野外宿营的滋味，亦未曾领略过丛林探幽的美妙。但正如我们的组织开发顾问所说，他们所共有的，是一种对某些工作之外的事物的热情，不管是冲浪还是歌剧，攀岩还是园艺，滑雪还是社区激进主义。我们公司的团队好比唱诗班，由不同背景的人组成。其中包括许多户外店铺工作人员、环保运动人士、独立设计师、斗牛士、记者、洗车工、钓鱼爱好者、编剧、画家、飞行员、护林员、电脑达人、资深服装界人士以及一些工商管理人士。

　　正如上面所列举的，我们重视各种差异。巴塔哥尼亚的员工们拥有多样化的政治取向、社会见解与宗教信仰。当然，本来就该这样。尽管并非每个人都想着要改变世界，但抱此理想的人会在巴塔哥尼亚找到家一样的归属感。被巴塔哥尼亚公司所吸引的员工，要么持同样的价值观，要么丝毫不介意与持这类价值观的人共事。

　　此外，还需记住，工作必须是有趣的。我们在乎员工是否有圆满丰富的生活。我们有一个弹性的工作场所，而且从我们还只是一家小店开始就一直保持的一项传统是：我们的政策。真正的冲浪者不会做下个星期二下午2点去冲浪的计划。当浪头够高，潮水和风向都对的时候，你就可以去冲浪；当有细雪，你就去滑雪！另外，如果你爱出风头，那么你最好成为“身手敏捷的人”。这都指向我们“让我的员工去冲浪”这一政策。员工们利用了这一政策，有的赶上了好浪头去冲浪，有的用整个下午去攀岩，还有的接受继续教育，又或是及时回家去迎接刚下校车的孩子。我们的员工太爱自由与运动，以至于不满严格管制的常规工作环境的约束。这种弹性工作制使我们留住了这些有价值的员工。

　　专攻组织开发的心理学家告诉我们，巴塔哥尼亚拥有高于平均水平的思维独立的员工。事实上，我们的员工非常独立，以至于他们在别的公司里可能会被认为不适宜雇佣。

　　在巴塔哥尼亚，不能随意差遣员工，要么必须说服他们将做的事情是正确的，要么就只能等待他们亲自去了解这是正确的。有些见解独立的员工，在明白了你的观点，或者在这个观点变成“他们的”之前，会直接拒绝服从工作。

　　在一个如此复杂的公司里，没有一个员工拥有解决问题的全部答案，但每个人都是解决方案的一部分。最佳的民主，只有当决定用大家都能认同和喜欢的制度来解决问题时才会实现。

　　环保的商业理性

　　自20世纪70年代起，巴塔哥尼亚就开始了环境保护的努力，那时我们试图阻止对约塞米蒂国家公园岩壁的物理破坏。我们倡导清洁登山，制造不会用完就被丢弃的优质产品。随着对环境危机的进一步察觉，我们又致力于矫正和清理我们对地球和自身造成的一些潜在的致命性环境破坏。

　　1991年，我们开始通过环境评估项目考察我们的产品，正如我们所猜想的，我们制造的每一样产品都会造成污染，我们全都被这个事实所吓到了：“可持续的制造业”是个自相矛盾的表述。

　　我们对自己使用的四大纤维——羊毛、涤纶、尼龙和棉花进行了生命周期分析。

　　以羊毛为例。羊毛是否有害，取决于那些羊成长于脆弱的荒漠和高山草甸，还是没有食肉动物且多雨的自然草地。羊毛生产的每一步都离不开化学制品。羊毛都在农药中浸泡过，以清除寄生虫；还被石油制成的去垢剂洗涤过。毛线用氯漂白过，还被金属成分很高的染料染过。那些接触到浸泡羊毛的化学药物的工人神经会受到伤害。

　　在巴塔哥尼亚公司，我们还提出了更多的问题。例如，用来染尼龙的霓虹色染料有毒吗？在发现这些事实后，我们转而采用德国生产的毒素较少的染料；但橙色染料的问题还是无法解决，于是我们决定放弃橙色。对一家惯于从产品目录中定购未染色面料的公司来说，染料的毒性问题增加了决策的复杂性。大多数企业并不想接手“不必要的”问题。

　　从20世纪80年代初开始，我们就努力将内部运营对环境的影响降到最低，当时，我们的一位维修员工问我，是否知道用塑料袋套住垃圾篓会让巴塔哥尼亚公司付出多少成本。仅这些塑料袋，1年下来就要花掉1200美元。于是我让他改变这一状况。但第二天他对我说，物业服务人员拒绝清理那些既未套塑料袋又装有湿垃圾的垃圾篓，如咖啡和食品。于是我们给每位员工发了1个回收纸张的垃圾桶，同时在办公室四处安放专门接收湿垃圾的容器。不久之后，我们开始对所有纸张进行回收利用，同时每个人都对自己的湿垃圾负责。最后，公司上下都开始积极回收垃圾，还给公司省了钱。

　　另一位员工建议在自助餐厅和水吧中减少泡沫塑料和纸杯的使用。于是员工开始自备水杯，客人们也使用瓷器饮用咖啡。这一年下来又给公司节省了800美元的开支。这些数字看起来并不多，但重点是，不管要付出多少代价，我们都努力做对环境有利的事情，最终我们还省了钱。这些省钱方式只是冰山一角。还有更多，例如拒绝在收发室中采用纸箱，一年下来可为我们节省1000美元；减少日托中心换尿布台的纸张使用，一年下来又节省了1200美元……

　　而作为一家公司，我们则致力于减少对不可再生资源的依赖，譬如，只使用可再生的纸制品和木制品，所有的零售店和办公大楼都采用替代性建材。除非迫不得已，我们不会使用木材；而且即便使用，也是用再生纸。

　　在进行面料研究的时候，我们用纯涤纶制造了许多羊毛夹克，这是我们唯一使用的涤纶。我们开发了一种处理苏打汽水瓶的流程，这些瓶子也是用涤纶做的，可以对其进行回收，加工成制造夹克所需的原料。25只苏打汽水瓶可以制造一件夹克，1993~2003年间，我们处理了8600万只来自垃圾堆的苏打瓶。我们用废物回收得来的涤纶取代了之前的纯涤纶，这样，每生产150件夹克，我们就节约了190升的石油，并减少了半吨有毒气体的排放。

　　救赎我们的罪恶

　　我们对环境保护的做法也体现了这种演化：从将“不造成不必要的损害”，到最终的“通过商业促进和实现环境危机的解决”。这对巴塔哥尼亚公司来说，是一场持久的革命，直到基业长青与环境保护合二为一。

　　不管巴塔哥尼亚人如何勤奋地利用商业减少对环境的损害，我们的一切行为还是免不了带来垃圾和污染。所以我们的下一步是承担我们的原罪，直到有一天洗去身上的原罪。

　　上世纪80年代早期，我们开始捐出2%的税前利润给那些非营利的环保团体，当意识到问题的严重性，以及这种支持的紧迫性后，我们提高了捐赠比例。1985年，我们捐出了10%的税前利润，这是当时税收减免的最高限度。这是一个相当大的数目，虽然我们有盈利，但我们一直将利润用于再投资，而不是奖金或分红。由于我们是一家私人公司，我们得以在没有会计和股东压力的情况下做正确的事。当捐10%成为一项政策时，我们的公司焕然一新。

　　随后，一些其他公司也开始有了自己的捐款项目，有几家公司甚至效仿我们，也捐出了10%的税前利润。但有些时候，他们的利润十分微薄。在给高层经理奖金和分红之后，纸面上的“利润”更是少得可怜，许多捐10%的大公司实际上也只掏出了一点钱。这些都是对慈善精神的亵渎。

　　1996年，我们开始捐出1%的销售额，这意味着不管盈利与否，不管景气还是衰退，我们一定会捐。这无关积德行善，我们只是对自己强征“地球税”，因为我们居住在这个星球上，我们一直在消耗资源，我们是问题的一部分。

　　各种各样致力于环保事业的激进主义团体，都是我们1%地球税的支持对象。我们的捐款交给了那些积极保护河流、森林、海洋和沙漠的个人及组织。

　　此外，我一直有个私人情结：我能使这家公司突破个体的局限，成为影响社会变革的榜样么？我们真能改变其他人对待自然界的方式吗？对1家公司、10家公司甚至100家公司而言，环境危机都是一个过于宏大的主题。

　　如果巴塔哥尼亚公司能在我们环境哲学的规制下成功运营，那么，或许我们就能让其他公司相信，绿色商业才是好生意，它们也就更有信心追随我们的脚步。运气好的话，这些公司也会参与到世界问题的解决中来。

目前已经有许多令人鼓舞的信号。例如有机食品产业，它正以超过20%的年增长率突飞猛进；世界范围内对有机棉的需求也相当旺盛，自1996年我们改用有机棉以来，它的市场需求已经增加到原来的3倍。跟着我们走的棉农、轧棉厂、纺纱工人、织工和服装生产商，无一不找到了新的收益来源。在我们的激励下，越来越多的公司开始尝试有机棉。几家大公司，如耐克、李维斯和嘉普为了支持有机棉，开始尝试在将工业棉与有机棉结合起来，此举并没有影响它们的原有市场。

不可否认，中国经济经过30多年的发展，积累了相当多的财富，包括资本与人力。中国资本市场的成熟，给企业做产业链提供了庞大的资金支持，使并购成为企业做大的常态，再加上社会环境成熟，高级管理人才辈出并自由流动，企业集团管控能力在增强。这些都成为了企业做产业链的必要条件。

　　如果仅仅因为这些因素，就一头冲进产业链洪流，淹死比远航的几率要大。为什么呢？

　　向产业链要什么？

　　我们来提出并回答一个问题：企业为什么要垂直整合要做产业链，做产业链的价值点在哪儿？

　　首先，从产业链理论的角度去看，新产业孕育新机遇。

　　当产业链不成熟的时候，也就是各个链条各个环节界面不清晰的时候，由一个公司来整合这些链条，效率是最高的。垂直一体化的起点在哪儿呢？就是从福特开始，当时“铁矿石进去，汽车出来”就是在福特的链条上实现的。因为那时，福特找不到合适的协作单位，大家对他的商业模式理解不一样，让别人做成本也高，所以这个时候自己做是比较好的。几乎所有的产业开始都是这样，包括IBM，当初PC全部是自己做，那时候IBM就是PC，PC就是IBM，那时IBM的利润是奇高无比啊。

　　产业不成熟的时候，行业的龙头企业最好的策略就是产业链条上自己什么都做，而当产业成熟的时候，就应该只抓核心，把相关利润小的配套外包出去。

　　第二，从成本分布的角度来看，产业链条上的成本压缩与转移，短期有利可图。

　　我曾经去奥克斯拜访集团董事长郑坚江，他就讲，“奥克斯的很多零部件都是我自己做，外包给别人成本又高，做得又不如我好，零部件自己做，供应链协调就很高，分厂又有利可图。这是经济账，很好算。对我来说短期之内是有利可图的，但长期我不会做，因为这会分散精力。”

　　郑坚江其实跟克里斯坦森是一个思路。很多制造型企业选择这样做的缘由，很多是出于成本的考虑，这不是说产业链不成熟，而是目前我国社会环境与经济环境不成熟，企业为了自身利润不得不做出的一种选择。但这不是一个长期的战略，只能是短期行为。

　　第三，从价值网构建角度来看，当产业边界被打破的时候，跑马圈地是最好的选择。

　　今天不论盛大、百度，还是苹果，他们似乎做了很多奇怪的事情。其实，他们不是在做产业链的上下游，他们是在做价值网络。

　　考虑到“三网合一”的趋势，未来几年，电信网、有线电视网和计算机通信网的相互渗透、互相兼容、并逐步整合成为全世界统一的信息通信网络。而此时，三网之间的边际被打破了，蕴藏着很多机会，是不太容易看得清分得清的。你不知道这是你的链条还是他的链条，当链条混在一起的时候，如果你只做其中一条，这样你会错失很多机会，这就相当于汽车与电脑的初期，最好的方式就是全做，进行整合，搭建一个价值平台。所以盛大他们做那些事情一定是对的。当你看不清的时候，如果你有足够的资源，你多伸一只触角出去，你就多圈了一块地，这从战略上是说得圆的。

　　这是一场高难度的技术活。

　　如果以这三个角度来审视当下做垂直一体化的企业，可以发现一些端倪，有的企业顺势而为是符合其行业趋势的，而有的企业垂直一体化，却并不明智。

　　民以食为天，我们可以先谈谈农牧产业。

　　中国的农业现在是处于农业工业化的初期，低水平建设、食品安全等问题此起彼伏。要扩大规模，提高效益，保障食品的可追溯，最好的方法就是将产业链条中的各个环节全归于自己旗下，做全产业链。

　　这跟产业链理论和成本分布理论相契合，在不成熟的产业里，由龙头企业构建好产业链，形成大的托拉斯，而农业受自然因素的影响，利润比较薄，如果一个企业掌控了产业链，就可以做适当的成本转移，让投入和产出在链条上游走，哪怕在一个环节亏损，在另外一个环节就能找回来，从而保持整个企业的稳定利润。国际上的农牧业龙头都在做产业链，包括中国的中粮与新希望。他们这种选择是很正确的战略，一能产生经济价值，二能产生社会价值。

　　再来看制造行业。按照常理来说，中国制造业虽然处于全球产业链分工的低端，但总的来说是比较成熟的行业，这个行业其实并不适合做产业链。这里面也有些特例，他们也在做了，但是做得效果怎么样，由于细分行业的不同又有不同的表现。

　　在本次特别策划中将会谈到比亚迪的产业链构造，我认为比亚迪其实是个特例，不能作为汽车制造行业的趋势。为什么这么说呢？因为与中国其他汽车生产商相比，比亚迪太特殊了。

　　虽然同是汽车产业，比亚迪踩了新能源产业的东风，有核心技术。它与一汽上汽不一样的是，一汽上汽啥都没有，跟合作伙伴拿来一个车型，只要一组装就能有好几十亿的销售额，虽然企业搞得很大，其实是在为别人做嫁衣。虽然说是80%的国产化率，但那是算零部件数量，并没有算核心价值，组装车对国民经济对老百姓创造的价值都相对有限。按照观察企业的三个角度来看，比亚迪大体上接近福特初期的状况，整个电动车领域不成熟，走在前面的比亚迪不仅自己做核心技术，零部件自己做效果也好。但它毕竟不同于福特时期，目前电动车的配件外围也是有生产的，只不过它整合起来更有利可图。

　　一汽上汽等没有资格进行装配模式的创新，因为所有的都是拿来的，人家让你别动，你就不能动。比亚迪不一样，它有自己的核心技术，因此它就可以开辟一条全新的汽车生产的方式，也就是“机器+人”的模式。其实，在比亚迪和奇瑞看来，汽车工业发展100多年历史已经没有多少秘密了，之前搞得那么神秘是因为几大厂商垄断，事实上这是可以打破的，很多专利都过期了，可以直接拿来用，现在的游戏规则已经比较透明了。

　　同是制造业的雅戈尔做产业链，从战略上来说这并非高明的举措。

　　雅戈尔如果不是将资金投了很大部分到几个银行去的话，他的业绩不会乐观。他的主营业务对集团营收的贡献度很小，尽管他将业务链条伸到了整个服装产业链的所有环节——印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田，但这并不是成功的策略。在几年前，它投资面料厂的时候，雅戈尔说要做最大的西装基地，在这种状况下，供应商离自己近一点当然比较好，但是自己做全产业链并不高明。像服装这种成熟的行业，雅戈尔可以做一个产业园，让别人来投，但是你自己用不着全部做。

　　从消费品领域来看，这个市场处于快速成长期，虽然趋于成熟但还是有漏洞，有做产业链空间，只是空间比较小。像策划中提到的华泽集团在渠道做通后向上端延伸，其实就是供应链的向上整合，从战略上来看一点也不奇怪。但是，如果你是投行，你可能就不太会追捧金六福这样的企业。

　　消费品最重要的就是渠道。像五矿，它是做贸易的，一般就可以建议它，你渠道这么通了，自己去买一个铁矿很简单，你就可以卖自己的铁了嘛，就从商人变成一个企业家。

　　从严格意义上来讲，这和产业链整合并没有多大关系，当分销的渠道越来越成熟的时候，找新的整合机会是必然的事。

　　别仅仅盯着成本。

　　在深入观察后，其实你会发现，在产业链整合的时候，重工业容易向下延伸，以品牌为核心的轻工业容易往上走。

　　一个做全产业链的企业并不一定是仅从成本利益出发，而多数是从价值出发。虽然搭建完整的产业链成本的转移是结果，动因往往却是为客户服务，尽管很多企业做的时候并未发觉。当年福特做全产业链不是为了多赚几个钱，而是要保证质量，因为它不这样做，它生产的汽车就没法开，而新希望不做全产业链，它的产品质量就容易出问题，公司就容易关门。虽然也有如奥克斯的郑坚江那样短期目的是转移成本的需要，但那也不是长期目的，当时郑坚江可能给定的时间就只有几年。

　　也有人会疑惑，当企业建立了全产业链后，会不会形成垄断，其实这是大可不必的担心。一个行业中有很多链条，就拿与我们老百姓密切相关的农产品(8.000,-0.89,-10.01%)行业来说，要想垄断你必须有庞大的资金，如果你占有了80%的猪市场，那么有可能存在垄断，但是这也是个市场博弈的过程，你做，别人也在做，除非你控制其中的关键环节，否则你没法垄断。

　　从战略管理理论上来说，产业链整合本身是一套成熟的理论，我们重提此话题是因为它在当下的中国有了新的表现。除了中国已经有了企业能够进行产业链整合的社会环境，诸如资金、管理能力增强等必要条件之外，更重要的是中国产业出现了新的格局。农业工业化，“三网合一”，新的情况出现了，需要垂直一体化。如果中粮不做，新希望不做，美国的嘉吉、泰国的正大也会来做，如果盛大做不了，腾讯也一定会做。这是一个趋势性问题。

　　总的来说，产业链不成熟的时候适合纵向整合，成熟的时候适合横向协同。成熟的产业不适合做全产业链。如果想检验一个企业做产业链是否符合趋势的话，我们可以看VC和投行们的动作，这些人是最精的。